2017年地方政府债务置换最后一年，意味着城投公司与地方政府之间模糊的权责关系走向明朗化，城投公司未来城投命运如何，成为企业自身以及市场广泛关注的问题。

根据目前城投的发展路径回溯，股权整合往往是企业做大的第一步，而后借助于规模优势淡化公益性色彩、提高企业市场化经营潜力，在稳健经营的基础上，再以业务扩展为方向成立新的子公司，进一步拓展多元化经营领域。这是一个区域内部国有资源集中度提高、企业做大做强继而实现自主发展的转变过程。

当前区域平台公司的股权整合主要分两种模式：一种是将原有的企业整合重组为一家新的集团公司，冠以新的名号；另一种则是直接选取当地较大的一家城投作为主平台，而将其他公司的股权从政府部门划转至该主平台。虽然过程有差异，整合结果则是城市建设管理在业务领域和投融领域均实现统一，为进一步实现整合发展迈近了一大步。

1、新的城投集团整合而成

对于原有规模相当、业务领域界限分明的数家城投之间，股权整合采取成立新集团的形式比较容易降低整合工作的阻力。从事多年投资工作的资深城投，在成立初始往往是委派政府工作人员出任公司负责人，即使在后来进行了企业的“去行政化”，但性质上可类比企业之间是平行的关系，地位相当的城投整合涉及原有工作人员的职位调动，操作内容难以完全从市场化角度完成，成立新的领导班子有助于避免原有平行地位的变动。这种情况也多见于规模较大的地级市内部。如合肥建设投资控股（集团）有限公司，2006年成立的合肥建投是在整合原来合肥城建投资控股、合肥交通投资控股、合肥建设投资公司三家老城投原有业务和资产的基础上，再增加政府5亿注册资本金而成立的。

2、股权划转式整合

此种形式的股权整合多见于地区内部城投之间有明显的资质差异，简单的将资质较差主体划转至更大型企业旗下，实质上与整合式的城投集团成立并无二致。股权划转在城投企业之间并不少见，往往由市政府、国资委等部门主导，初衷或许是对区域内部国有企业业务、资管的重新成立，成立少数大型集团分别负责不同业务领域或者地理范围内的国有资产管理；或许是在企业发展瓶颈期通过资产并表实现大集团对小公司的直接支持。典型如营口市城市建设投资发展有限公司，公司发行的10营口债、12营口债所募集资金大部分主要用于子公司老边城投投资领域内的项目建设。