国发[2010]19号文件出台以来，国家陆续出台了100多个有关政府投融资平台的调控政策；自国发[2014]43号文件之后，国家调控重点从规范投融资平台转变为推进融资公司的市场化发展，从而把政府融资职能剥离出来。面对转型发展要求和经济新常态发展下的政策变化，要求平台公司必须把握好政策变化，主动适应新常态，提前做出政策预判，确保在政策构架下、顺应市场中发展。通过为几十家城投公司服务的实践经验，系统分析各地平台公司应该如何积极应对？

有些地方为了应对中央可能出台的限制平台公司融资政策，计划将平台公司改名为其他类型的公司，不再挂平台公司的帽子，这样平台公司可能会游离于监管之外，继续承担着为政府融资的职能，继续进行债务扩张。让换了马甲的平台公司继续承担政府融资职能，显然，这不是长久之计，我认为，虽然这次剥离的是政府性融资职能，但是成就的是平台公司全面服务城市的崭新格局，平台公司应当系统的梳理过去发展沉淀的问题，进而主动解决，我认为应主要从业务板块转型、集团管控转型、绩效薪酬转型三个层面进行发展谋划。

 1、业务板块转型

Ø  从资产管理到资本运作

从平台公司成立以来，就承担着城市资产管理的职能，但是普遍存在的问题是资产流动性较差，收益性更是微乎其微，在未来，平台公司应在不断加挖掘城市潜在资源开发，做好资产经营的基础上，逐步走向资本运作。规模较大的平台公司可借鉴“淡马锡模式”,而对于规模中等的平台公司可探索“市县平台互动模式”或“区域平台互动模式”，借此整合资源优势，实现平台的转型发展

Ø  单一业务板到多元布局业务

随着逐步剥离平台公司的融资职能，平台公司将向自负盈亏的企业实体转变，而目前平台公司的业务板块多集中于公益属性的市政公共设施建设，根据这些年的实践经验，平台在进行业务拓展时，应重点介入与城市发展关联度高，且自身具有一定比较优势的业务领域，如地产开发、工程建设、资产经营与资源开发、文化旅游及金融投资等。

2、集团管控转型

目前，平台公司的组织架构存在很大的同质化和模仿性，随着平台公司业务转型的发展，公司的组织结构和管控模式也应相应转变，从组织结构来讲，主要工作是“去行政化”，系统梳理平台员工的身份问题，在此基础上根据业务板块，优化组织架构，在管控模式上，实现从传统官商交汇管理向集团化企业管理的模式转变，并在不同层面和不同板块采用不同的管控模式。

3、绩效薪酬转型

为了适应平台转型后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现公司人员尤其是中高级管理人员的管理价值贡献和绩效导向，公司的组织架构和薪酬绩效体系也应相应的转变，基于城投转型后的经营业务变化，以及拓展竞争性新业务的战略要求，要对中高层管理人员的薪酬激励实施新的策略，如人员身份的逐步调整，薪酬体系的市场化改革，绩效考核的针对性设计等。

由于城投的发展阶段尤其是当地政府的政策力度不同，所以不同的城投绩效薪酬改革方案的思路存在差别，我认为应基于4P薪酬模型，结合内外部薪酬数据，按照我们为平台公司量身打造的付酬因素“四叶模型”，制定绩效薪酬体系，如我们为牡丹江城投设计的方案是半矩阵式管理和大中心模式，为日照海洋城投资公司设计的方案是高层领导年薪制，而存在身份转化的员工过度期间采用绩效工资的形式进行平衡。