1、区域内平台整合发展

根据目前城投的发展路径回溯，股权整合往往是企业做大的第一步，而后借助于规模优势淡化公益性色彩、提高企业市场化经营潜力，在稳健经营的基础上，再以业务扩展为方向成立新的子公司，进一步拓展多元化经营领域。这是一个区域内部国有资源集中度提高、企业做大做强继而实现自主发展的转变过程。因此建议各地以主平台公司为主体，对市域内平台公司、乡镇平台公司、国有资产、资源进行整合，从而发挥城市资产的规模效应。

2、市场化经营板块与经营模式打造

新《预算法》赋予地方政府举债融资职能，这是新的城市建设投融资体制形成的起点。在新投融资体制形成中，城投公司在历史过程中形成的特殊企业文化——与地方政府的天然联系以及历史因素造成企业在投资决策上将服务社会让步于收益追求，这都让城投公司成为了项目主体选择中不可忽视的一部分。

存量资产的合理经营能为城投公司带来长期稳定的现金流，是城投公司重塑自身盈利模式、市场化改革可以重点关注的领域。随着逐步剥离平台公司的融资职能，城投公司应向自负盈亏的企业实体转变，而目前城投公司的业务板块多集中于公益属性的市政公共设施建设，根据这些年的实践经验，城投公司在进行业务拓展时，应重点介入与城市发展关联度高，且自身具有一定比较优势的业务领域，如地产开发、工程建设、资产经营与资源开发、文化旅游及金融投资等。

3、集团管控

去行政化问题，是加强城投公司内部管理转型面临的首要问题。随着城投公司业务转型的发展，公司的组织结构和管控模式也应相应转变，从组织结构来讲，主要工作是市场化管控，系统梳理公司员工的身份问题，在此基础上根据业务板块，优化组织架构，完善绩效薪酬体系，在管控模式上，实现从传统官商交汇管理向集团化企业管理的模式转变，并在不同层面和不同板块采用不同的管控模式。

在此基础上，集团层面设立财务结算中心，根据公司业务分类将分子公司财务结算及政府性专项基金、扶持资金等通过流转公司财务结算中心账户，在实现对国有资产有效管控的同时，优化集团的财务报表，更好的发挥其市场化融资职能。

4、金控板块打造

从目前国企改革的节奏看，我们认为“国有资本运营－国有资本投资”是国企改革政策的落实方向。由于各地都有类金控平台，从未来的发展趋势看，国有资本运营的金控平台多了一项“稀缺性”，就是这类的金融平台具有行政上的领导能力，在参与国改过程中同国有资本投资一起解决产能过剩问题，并购重组问题，同时在改革和日后经营管理具有“建设性”话语权；其次，具备全牌照，并且有一定规模的资金池，能够为改革增力减压；最后，对AMC执行能力强，能够协调解决在庞大央企内的不良资产。

地方政府金融平台公司的协同效应主要表现在两个方面。一是融融协同，即地方政府投融资规划、子公司的业务协同实现融-融合作；二是产融协同，即金融业与实体产业对接，首先，布局金融板块能够减少城投公司对银行贷款和政府信用的依赖。国发[2010]19号文发布之后，银行贷款收紧。2013年非标受限。国发[2014]43号文发布后，城投信用从政府信用中剥离，城投公司融资渠道受限，资金链断裂。金控板块的打造能够根据不同业务的融资需求选择不同的融资方式，对接基础设施需求，以满足企业的资金流动性。其次，降低融资成本和信息不确定性。城投公司通过参股银行等金融机构，能够促进产融之间相互了解，减少金融机构与企业之间的信息不对称性。最后，形成以本地为主要着眼点、以各类中小企业融资需求为抓手的类金融控股业务图谱，将自身业务定位在“为中小企业融资，推动实体经济发展”上，锁定解决当地中小企业融资难问题。了解地方需求成为城投公司转型金控的关键突破，从而服务当地实体经济。