地方融资平台过去、现在和将来对地方城市建设和经济发展都会做出重大贡献。作为一种适应我国特殊国情和发展阶段的组织创新形式，平台在其发展过程中逐渐暴露出一些至关重要的深层次问题。当前，不仅需要解决这些问题，尤其还要解决发展路径的依赖性问题。这就是平台转型的实质。

一 、地方融资平台的突出问题

我公司曾经为几十家副省级及地市级、县域平台提供过咨询服务。以下是我们归结出平台普遍存在的瓶颈问题。随着城市的不断发展，越来越多的资源被发掘或者为其他平台公司所有，待开发的显性资源越来越少；一些产权清晰、收益较好、容易争取的资产已经陆续注入，后期能够注入的资源也越来越少；有些平台较难获得更多的财政资金支持,政策在越来越多的方面做了规定；注册资本中，类似公园、路、桥等不能带来收益，仅能优化资产负债表的资产占很大比例；对银行业的监管越来越严格，土地财政吃紧，在土地出让出现问题的情况下，平台现金流持续恶化，偿债资金来源堪忧；平台的多元化发展对管理提出更高的要求，企业化管理的理念和能力亟待加强；人才储备不足，按照既有的薪酬体系，有些平台公司难以引进迫切需要的高级专业人才；一些成本低的融资渠道尚待开拓，或者缺乏专业的人才去运作。

二．关键外部驱动力和当前模式的不可持续性

关键驱动力包括：（1）国民经济和地方经济发展速度和结构，（2）城市化发展水平，（3）分税制的改革，（4）对国有资产和城市公共资源管理的认识，（5）中央政府及相关部门的政策管制。

上述关键驱动力，在以下几个方面，影响着平台发展。（1）“稳增长、调结构”并不会对城市基础设施的投资速度产生较大的不利影响，它保持较高水平，（2）东西部地区、经济圈和非经济圈的城市化发展水平和速度存在着较大差别，城市化发展比国民经济发展更加直接影响城市基础设施建设的需求，（3）分税制对不同区域的平台发展将起着不同的作用，中央政府加大对中西部地区的转移支付，将对该地区的平台起到积极的作用，（4）2009年实施的《企业国有资产法》把国有资产的管理在某些方面上升到国有资本管理的高度，2010年的《新36条》意味着我国对城市公共资源管理的认识和实践将不断前进，（5）国发（2010）19号文和银监发（2011）34号文、银监发（2012）12号文、国发43号文对平台的数量和质量将产生重大影响，对较高质量和较大规模的平台发展路径会产生相当积极的影响。平台的可持续发展模式，从宏观层面讲，就是城市发展的可持续模式；从微观层面讲，就是公司的财务可持续增长的模式。在当前环境下，平台应该变“依赖”为“依靠”，通过多种方式实现“自救”，实现可持续发展。

过去，平台完全作为地方政府在城建活动中的执行工具，而把其他利益相关者的利益诉求放在特别不重要的位置。这一做法，不仅不利于平台自身完成从其他利益相关者那里得到资源，也不利于平台在自身内部的资源转化和核心竞争力的培育和形成。地方政府亟需意识到，现有模式已经逐步把其平台公司推向一个恶性循环的位置：政府提供资金、政策和资源——平台用来融资——由于缺乏自身经营活动产生的现金流，部分平台只能借新债还旧债——导致平台财务状况持续下降，外部融资越发困难——只能依赖于地方政府“四资”的持续注入。在地方财政压力较大、债务风险增加、资源越来越紧缺，政策偏向引起其他单位的反对激烈时，政府支持将很难持续。这一路径的尽头，就是平台的重组和城建计划的不可持续。

三、 平台转型模式探索

这次转型是平台在不利环境之下的被动转型，当然也是平台对过去发展过程中沉淀问题的主动解决。我们认为，这次平台转型可以从三个角度和九个方面入手。这三个角度是国有资本和城市公共资源管理、产融结合、平台内部管理体制和机制改善。从我在全国各地走访和服务的情况看，只有少数的一线平台已经完成、或者基本完成了上述转型。不过，一个好的现象是，大部分平台也已经产生了上述转型意识，并开始尝试转型实施。

转型模式一：从国有资产管理到国有资本运作的思想转变

平台拥有的大部分资产固化严重，流动性和收益性较差。平台公司应该抓住机会，从提供服务和生产产品的资产管理方式，向提高资本运营效率的方式来转变。对那些本身就是经营性的资产，更应该进行资本运作。这一转变的核心是实现“非经营性资产向准经营性资产的转变，准经营性资产向经营性资产的转变，或者非经营性资产向经营性资产的直接跨越”。

平台国有企业资本运作管理的另一层含义在于，要把对单个资产权益转让的资本运作，与整个项目公司和所属企业股权层面的资本运作结合在一起。不仅仅局限在建设环节和运行环节，特别要注意在移交环节的资本运作。因为移交环节的资本运作是最能够充分发挥政府指导和市场运作各自的长处。

转型模式二：对那些可以实现转变的国有资产，可以充分引入民营资本

在引入民营资本中，应保持一级平台国有股权的“纯正血统”，便于国有资产的持续注入和专项政策出台。在二、三级平台中引进民营资本，二三级平台可以在平台当前的价值链环节，也可以在向其上下游环节扩展的过程中引入。大型平台内部的二、三级专业平台中，可考虑项目资金型资本进入为主；中小型平台在二、三级专业平台中可考虑用股权型民营资本引入为主。平台上下游产业可采用多种方式引入民资，包括各种形式的战略合作。

转型模式三：从城市建设到城市资源开发与城市资产运营的转变

职能的转变是平台转型发展的重要内容，因为，平台单纯的融资、建设职能，已不能完全满足当前城市化发展的需要。未来，平台应与政府进行积极互动，逐步实现融资、投资、建设、运营四大职能协调发展的格局，并不断加强对城市潜在资源的开发，提高对城市存量资产的运营，搞活增量、激活存量，以此来增加可注入资产的数量、提高整体经营收益，推动平台实现持续、健康发展。

转型模式四：从单一业务板块到综合互补的多元业务布局的转变

业务板块相对单一、主营业务收入不足，是平台发展面临的重要瓶颈之一。根据我这些年的实践经验，加快进行业务拓展是突破这一瓶颈的有效途径。需说明的是，平台在进行业务拓展时，应重点介入与城市发展关联度高，且自身具有一定比较优势的业务领域，包括地产开发、工程建设、资产经营与资源开发、文化旅游及金融投资等。此外，平台还可借助自身特有的背景优势，适时介入本地资源优势明显的业务领域，成为本地此类资源开发、运营最重要的业务平台。同时，平台可根据业务发展需要适时搭建下属业务平台，推动多元业务布局的完成。

转型模式五：经济圈或者城市圈内平台公司之间的横向联盟

平台的联络不应该只局限在信息、经验等软资源的共享。更应该充分发挥各自的比较优势，把相对闲置的资源，在系统内部进行流转。城市内的多家平台之间的联系往往是在政府界定的业务范围之内，依赖行政力量进行合作。这种合作在极端的情形下，表现为更高一级政府把下级政府平台的合并成一个更高层次地方政府的平台。

城市经济圈内的城市在产业布局、经济结构等方面的互补性，要求多种城市资源的互相补充，因此，一些有利于资源在圈内优化重组的基础设施的建设，可以通过经济的力量，或者直接在政府的主导之下进行投资建设。多个独立的地方政府平台向“经济特征互补、相似的周边城市圈”的城市发展联盟的建立。与政府行政指导下的平台合作不同，这种合作是由经济力量和市场力量所推动的。

转型模式六：从单一的融资平台到多层次的投融资平台

许多地方政府的平台，在内部建立了多层次的平台，以充分利用项目公司或者子公司进行多方位融资。一种形式是这种建立的具有融资性质的平台往往也是业务性质的平台，构成的资产一般是可经营性的资产。另一种形式则不依附于业务平台而独立存在。比如，基于资金管理的财务公司的建立，平台作为GP（普通合伙人）或者LP（有限合伙人）所建立的基础设施产业基金，对股权或者创投基金以及上市公司的进行参股等。

无论是哪一类融资平台的建立和运作，都必须与其业务平台建立固定的联系。以实现在一级平台内部的多种、多类平台的共同成长。二级融资平台的建立，需要得到地方政府的支持，同时还要注意所建立的融资平台的效果，部分建立的平台事实上仍然是依赖一级平台的担保和资质来融资的。但如果一个运行较好的平台，需要注意存在被分割出去成为独立平台的可能。

转型模式七：内部管理体制转型

去行政化问题，是加强平台内部管理转型面临的首要问题。当前在一些地方，对二级平台的管理，一级平台与相关行业主管部门相互交织。政府相关部门应该直接与一级平台对接，再由一级平台对二级平台的进行管控，并根据不同业务类型，在战略、财务和人事等方面实施针对性管理。

当前，平台内部组织结构的设置同构性和模仿痕迹太重。需要根据城市特点、该平台所处的阶段和业务特征，对其组织结构进行优化和完善。特别是要凸显平台的融资、投资、建设、运营四大职能来设置相应的部门和业务平台。这就需要平台首先明确母公司的职能定位：也就是从投资建设，逐渐向投资管理和投资收益型公司的转变。然后，再以业务经营和投融资职能建立一个矩阵或者网络式的组织结构。

转型模式八：平台转型要把战略规划、预算管理和绩效管理结合在一起

平台成立初期，政府的城建计划、项目预算以及具有行政事业单位性质的绩效管理，往往代替平台的公司战略规划、公司预算管理和公司绩效管理。随着平台自身资产规模增加，以及资产结构、资本结构和现金流结构的变化，平台需要从企业发展战略贯彻执行的高度，把公司的规划体系（发展规划、业务规划、年度综合计划）紧密联系在一起，并把计划目标及预算目标分解合并、绩效评估、战略实施、战略评估和战略调整结合在一起。