自第一家城投公司成立以来，城投公司的发展经历了初创期、扩张期以及现在的调整规范期。随着平台公司的逐步规范，投资、融资、建设及运营管理四大职能的平衡发展，越来越多的平台公司开始了从被动完成投融资任务到主动谋求可持续发展的转型之路。人力资源管理成为实现这种转型的重要手段之一。

近日，连续负责了几个城投公司绩效考核方案的制定，对城投公司正从注重投资、融资、建设向注重内部管理的转变以及由粗放式管理向精细化管理方式的转变趋势愈加感同身受。本文主要针对最近参与的几个项目，谈谈自己对城投公司要定绩效考核方案并着重实施的几点感受。

1、为什么要做绩效薪酬改革？

城投公司的转型发展必不可少的是薪酬体系的转型，与央企相比，城投公司的薪酬体系同样面临着组织委派和社会招聘的区别化对待、福利保障的提升、薪酬元素的多元、绩效考核的空缺等问题。但是城投公司的薪酬改革与央企最大区别就是：央企的平均薪酬相对高于社会水平，如与国内职业经理人市场薪酬价位相比，2013年我国沪深上市公司主要负责人平均薪酬水平76.3万元，而城投公司的平均薪酬多参照与事业单位，明显低于社会平均水平，因此城投薪酬改革的基本方向为：市场接轨、元素多元、福利提升、以岗定薪、考核定级。

绩效考核不仅仅是一个人力资源管理工具，更是一个公司实现其发展目标的战略手段。城投公司作为一类特殊的国企，其任务量之重，员工身份之复杂，都要求城投公司通过绩效考核，公平、公正、公开地对每位员工的业绩和能力做全方位评价，尽量避免“多劳少得、少劳多得”的现象发生，以达到激励员工积极性的目的。

2、什么时间做--绩效管理的逻辑次序

绩效考核首先是人力资源管理的工具，考核对象要细化到各个岗位，因此，在绩效考核之前，公司的部门设置、定岗定编工作应该已经完成，对岗位的考核应由其所在部门经理主导；其次绩效考核更是实现公司战略的手段，考核指标的确定一定是将公司的战略目标逐级分解至各个部门，直至各个岗位，因此，在绩效考核实施前，公司应该已经有明确的发展战略目标；最后绩效考核要以较为明晰的制度和流程作为基础，以利各部门、岗位的权责划分，避免因权责不清晰导致的推诿。所以绩效考核必须在组织结构确定、发展战略明确、制度和流程合理的前提下进行，否则较难取得预期的效果，或者项目推进过程会遇到很多的阻力。

因此，针对某城投公司，我们建议其加强内部管理的顺序是：战略规划、集团管控、制度和流程、绩效考核与薪酬设计。

3、如何去做--绩效考核的内容和顺序

假定某城投公司的组织结构、发展战略、制定和流程等都是明确且合理的，那这个公司推动绩效考核的第一步骤应该是绩效考核方案的制定，即要明确绩效考核的范围、意义、考核周期、结果应用。其次是对确定考核指标，考核指标的确定是公司绩效实施的重中之重。各岗位业绩指标提取来源：对上级绩效的贡献；自我价值的体现；职责中的关键任务；对相关岗位的绩效贡献。这些指标的确定一定是被考核人、考核人和人力资源部三者共同参与确定的，这点非常重要，否则将影响考核的实施和推动。考核人与被考核人着重考虑指标能否尽量精准的衡量自己的业绩，人力资源部则要根据指标打分、考核依据的可行性来横向指标的合理性。最后是方案试运行并做适当修正。在绩效方案和考核指标等确定后，将绩效考核的流程、目的、方法在全公司范围内进行宣贯，并选取适当的时机，对某个季度或半年度的工作业绩进行绩效考核的试运行工作，人力资源部作为绩效考核的组织者和主导者，要对绩效试运行过程中出现的问题进行记录，并在试运行后作出修正措施。在试运行过程中，要强调的一点是，一定不能害怕甚至阻碍问题的暴露，试运行阶段将问题暴露出来并做修正，才能保证后续执行的顺利。

绩效考核与薪酬方案是人力资源规划七大模块中最重要，也是最难的两个部分。绩效考核侧重于对员工工作过程中实现的业绩进行评价，薪酬方案则是侧重于对员工取得的成果给予实质性的分配，两者结合使用可实现城投公司内部的公平性和对外部的竞争性，是吸引人才、留住人才、激励员工工作热情的法宝！