平台公司尤其区县级平台公司的发展环境日益复杂艰难，但重要性却与日俱增，优秀的平台公司可顶半边天绝非虚言。因此，如何做好、用好、管好平台公司成为重要课题。当前，平台公司必须要坚定不移转型升级，这既是着眼现实解决债务问题防范债务爆雷的需要，更是增强融资能力继续承担地方政府重大项目确保可持续发展的需要。

如何转型升级？两个要点：从类事业单位向市场化的公司转型，从单一的融资平台向现代化的国有资本专业平台升级。但转型升级绝不是千篇一律，平台公司每家都有自己的资源禀赋、发展阶段、现实问题，转型升级的模式和路径自然不会雷同。

但无论如何转型，建立现代企业制度都是基础工作。以管理促经营是平台公司转型升级的必由之路。通过构建现代企业制度，推动平台公司成为“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的市场主体，建立集团化发展模式，支持业务可持续发展，实现资本运营+实体化运作的产融结合模式，这是平台公司现代企业制度的核心所在。

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现代企业制度的内涵相当丰富，包含了现代企业管理的一系列的机制、流程、制度，包括公司治理体系、公司组织体系、公司激励体系、公司管理体系等。对平台公司来说，真的有必要建设一个“大而全”的现代企业制度吗？平台公司真的有能力建设一个全面的现代企业制度体系吗？

答案是否定的。

对大部分平台公司来说，全面建设现代企业制度是不太可能完成的任务，其治理基础、组织基础、管理基础、队伍基础太薄弱，一口吃不了胖子，管理的工作必须要扎扎实实推进，才能真正起到效果，而不是“为管理而管理”的任务式建设。同时，管理是支持经营的，经营没做好，一股脑的做管理也没有任何的意义与价值。

从本质上说，平台公司与一般公司不同，与一般的产业型国有企业也不同，要解决的核心问题自然也就不同。

第一，解决治理问题。治理问题要抓住两个核心：合法性问题、专业性问题。一般来说，平台公司处于政企不分向政企合作关系转型的阶段，公司治理能力偏弱、市场化选人用人机制尚未建立，领导在不同治理主体之间兼职及重叠现象突出，导致公司治理效能偏低、治理风险累加。因此，平台公司现代企业制度的建立要着眼于规范的公司治理体系的建设，一方面提高决策及经营能力，另一方面则是依法建立健全治理结构及其治理规则，满足依法从事各类经营活动，与其他市场主体合作的需要。

第二，解决集团管控问题。当前大部分平台公司都通过重组整合、公司新设等各种方式实现了集团化发展，旗下涉及业务众多、子公司众多，但存在着明显的集团管控短板，集团是“集而不团、大而不强”。集团总部和子公司职责不清、权限不明、管控不力、内耗严重。因此，平台公司要根据自身业务特点和发展阶段选择集团管控模式、设计集团管控体系，在内部建立激发业务发展活力又发挥集团集约化优势的市场化机制。

第三，解决激励约束问题。平台公司长期以来的收入分配是行政化模式，可以说是国企三项制度改革的钉子户，激励机制不活，薪酬固化、激励方式单一现象突出。近些年来平台公司并购重组，不同激励约束机制并存，让激励约束问题更加突出。因此，平台公司应该以集团化模式，充分考虑业务、发展阶段、行业等因素，重塑激励约束机制。

第四，解决合规经营问题。平台公司经营的资源特色比较明显，其发展依靠地方政府的资源、资产、资本、资金作为启动。同时，平台公司在地方经济社会发展中承担了大量的融资、投资、基础设施建设、政策性项目等，其合规性问题尤为突出。因为，平台公司在建设现代企业制度时应在决策机制、内控体系、风控制度、合规经营等方面强化组织建设、体系建设，将合规经营纳入国企大监管体系，防范重大风险。

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平台公司现代企业制度建立的初衷是激发经营活力，效率优先，推动平台公司建立市场化经营机制，对外以独立的市场主体参与竞争、谋求合作，对内以市场化经营机制激发各业务的经营活力，推动内部子公司的竞合式发展。所以，平台公司就得尊重市场规律，以市场为核心配置资源，围绕资源配置效率提高与竞争力提升展开，对外开放、对内搞活，着重应该解决以下三个问题：

第一，建立健全授权经营机制。

当前，平台公司的授权经营机制不够灵活，平台公司的决策权很小、经营权偏小，行政命令对平台公司影响太大。平台公司想要搞活经营，授权经营必不可少。

从整体上说，要重新厘清地方政府及其国资监管机构、行业主管部门与平台公司之间的责权利关系，按照《公司法》等法律法规的要求赋予平台公司相应的决策权限、经营管理权限，既让平台公司自主经营，又让平台公司自负盈亏，实现责权利对等。

从平台公司自身讲，要做好集团管控、组织化建设，明确定位、职责、部门、岗位，建立以岗位为核心的组织体系，从而以岗位为核心建立业务流程与管理体系，有效层层分解经营压力，激发经营活力。

第二，改革选人用人机制。

非市场化的选人用人机制是制约平台公司发展的根本问题之一。对于平台公司来说，存在着人员队伍固化及结构性失衡的突出问题，人员总量不少，但专业性人才匮乏是现实问题。因此，大胆推行选人用人机制改革势在必行。

选人用人机制改革的首要是对领导班子进行改革，尤其是经理层进行改革。国有企业的特殊性决定了不可能所有领导班子成员都推行市场化选聘及管理，但经理层作为决定企业经营管理的核心层，必须要市场化，要推行经理层全员任期制和契约化管理，加大向社会招聘的比例。有条件的子公司可以实行职业经理人制度，进一步改革选人用人机制。

同时，平台公司应该建立多通道、多层次的职位职级体系，打破子公司与子公司之间、子公司与集团本部之间的横向、纵向人才流动壁垒，以岗位为核心推行社会化招聘与全员竞聘等方式，推动人才的内外流动，优化人岗适配，激发队伍的活力。

第三，改革薪酬绩效体系。

对平台公司来说，关键在于薪酬如何发挥作用以及薪酬的公平性、激励性如何体现。很多平台公司的薪酬管理不规范，行政事业单位痕迹明显，不符合国企改革方向，更不利于调动员工的积极性。

从狭义上说，薪酬改革是改革短期报酬。要做的是以绩效为核心改革薪酬结构，实现“收入能增能减”。其中的关键在于全面梳理薪酬结构，实现全面薪酬管理，增加随业绩变动而变动的浮动工资部分，强化业绩考核的指标设置、过程管理、结果应用，将个人收入与公司经济效益、创造价值能力密切挂钩，实现个人利益与公司整体利益的密切挂钩。

从广义上来说，薪酬改革是要嫁接中长期激励方式。中长期激励是建立一种员工与企业共赢的一种激励方式，主要以分红、股权激励等方式体现。目前国企改革已经有很多的激励工具，如员工持股、超额利润分享、项目跟投等各种方式，平台公司完全可以在符合条件的子公司运营。