一、公司简介

长春市城市发展投资控股（集团）有限公司（以下简称“长发集团”）成立于2013年，目前拥有全资及参控股子公司20家，相关参股、合资伙伴中有多家知名上市企业，截止2015年末，集团资产规模2283亿，净资产达到了1146亿，资产规模占长春市国资委项下资产85%以上，境内评级AAA最高级，境外BBB+级、在资本市场具有较高的议价能力。

二、转型发展遇到的问题

1.企业定位，过去的城投公司是政府投资体制的产物，公司的投融资决策均体现了政府意志，当退去政府平台的角色，必须改变过去的管理思维，在投资项目、融资途径、企业经营各个层面实现市场化思考。

2.信用建立问题，城投公司实际上并不具备盈利能力，但稳增长压力下政府还存在任务摊派的现象，新增公益性项目无异于雪上加霜，如何以这样的企业资质建立起企业信用是一个难题。

3.债务问题，城投公司存量债务未来需要以企业现金流偿还，与政府信用脱钩，偿债资金从何而来是最大难题，即便采用借新还旧也需要以良好的企业信用为前提。

三、转型发展思路

长发集团明确企业转型升级定位，研究提出总体思路，即：“创新金融服务”与“拓展多元发展”，通过“转型三步骤”，首先真正实现市场化管理，其次着手建立企业型用，然后实现投资的经营性转变，对传统平台企业转型升级做出积极探索和有效实践。

四、改革转型的实践创新

1.真正实现市场化管理。通过多家城投公司的合并，新企业将同时拥有纯公益性资产与经营性资产，后者能够帮助新企业退出纯融资平台的范围。在合并的四家城投之外引入一部分完全市场化的管理层，减少个别政府部门对企业的直接行政干预，输入市场化的管理思想和职业化的操作手段。

2.着手建立企业信用。企业信用与政府信用分离是城投转型的关键，通过新设全资子公司，不断增加经营性投资，扭转了城投公司大量承接政府项目不盈利的局面，凭借突出的企业资质和业绩获得国内AAA最高级、国外BBB+优质评级。这不仅是东北地区地方国有企业中的第一家，在全国范围的城投企业中也并不多见。

3.实现投资的经营性转变。除传统稳增长项目外，将企业的投资定位于公共服务的提供，包括养老、教育、医疗、金融、三农等。城投的市场化转型首先受到存量债务的困扰，其次是存量的政府性投资剥离需要相当长的过程。如何增加公共服务领域的经营性投资，以化解存量债务风险，并覆盖刚性的政府性投资成本，是城投转型后的长期发展问题。集团目前积极参与的长春市养老产业PPP项目就是一个典型案例，充分发挥了财政资金加杠杆、政府监督、私人资本投资并提供高效服务。

五、改革转型的成果经验

长发集团的“三步骤”转型，巧妙地实现了理顺城投公司与地方政府的信用界限、化解老城投的历史债务以及提高地方政府财政资金使用效率三大职能，在政府和市场间构造了一个巧妙的平衡点。

1.集团已经建立起的国内外评级机构认可的信用评级，既不能也不需要以政府信用为企业的投融资行为埋单，未来无论是集团本身还是旗下城投子公司的债务都与政府信用隔离。

2.最初合并的四家老城投公司依然负担相当一部分的政府或有债务，即时创造出偿债现金流显然不可能，短期内最优的解决方案还是以低息债务置换旧债，此时长发集团的企业信用会成为旗下老城投债务结构调整的最大优势。

3.长发集团定位于政府公共服务的新型提供主体，通过“供给侧改革”，实现以消费升级带动产业升级，利用地方国有企业与政府直接对话优势，用最低的协商成本实现PPP项目的合约制定、以双方合意的收益要求降低财政资金支出，但同时凭借市场化的经营理念提高公共服务提供效率；。

4.规范承担公益性项目的投资、建设和运营。集团旗下的相关子公司继续承担当地公益性项目的建设，但杜绝以政府信用进行融资，一是项目的资金投入主要由财政资金包括地方政府债、国开行贷款承担，二是投资主体同时接受政府部门和集团的双重监管，保证项目建设全程符合预算管理以及企业盈利平衡的要求。

5.长发集团目前正在与省级财政部门共同探讨，借助国家对于地方政府性债务以省级为单位进行管理的思维转变，以省级PPP产业基金和资本市场为切入点，实现跨地域的投融资平台整合。

六、政府对改革转型的支持

1.财政支持。为集团持续稳定注资，为集团坚持市场化、多元化发展全力创新金融服务、降低融资成本，创下了坚实的基础，地方财政部门也对SPV公司每年都给予补贴。

2.简政放权。减少个别政府部门对企业的直接行政干预，充分理解和支持新引入的市场化管理层。

3.监督监管。充分发挥自身的监督管理职能，SPV公司的财政补贴也需要在民政局的监管下符合绩效考核标准之后才能划入SPV公司。