作者 | 席加省
编辑 | 木木白
首发 | 国企视点
近些年来，城投公司不断推进市场化转型，通过重组整合、资源注入等方式推动国资国企重组，以化解债务问题，增强融资能力，日益焕发出市场活力，涌现出一批经营效益较好的公司。并且重组整合通过采用国有资本投资、运营公司的模式推进集团化管控、专业化业务经营，结合了国资监管体制的改革与国企改革的创新模式与手段，也取得了不错的效果。但很多城投公司重组整合工作推进却不顺利，甚至是夭折。原因当然很多，但其中一个核心原因是重组整合中领导班子不强、不齐、不稳定，核心人才匮乏，导致重组整合在实际推动过程中出现决策不科学、推动不力、互相扯皮等各种问题，这个过程中还伴随着领导班子更迭、核心人才流失，致使重组整合举步维艰，甚至中途停滞、失败。
究其原因，一切都在于城投公司的人才困境。这种困境主要表现在二个方面：第一个方面是有些平台公司尤其是区（县）级的平台公司核心人员的身份问题，很多的领导班子成员、核心骨干是党政事业单位编制人员，身份特殊，管理、工资待遇等都纳入党政事业单位管理，重组整合后需要“二选一”，不能兼职了，问题必须得解决，解决不好很容易出现动荡。第二个方面是城投公司尤其是区（县）级的平台公司普遍存在着人才市场化环境不佳、人才流动性差、专业性人才匮乏的现状，员工进来就难出去，对优秀人才求贤若渴但却很难引进，管理人员不能“能上能下”，队伍也不能“能进能出”，导致人才竞争力有限，好想法难落实，好业务难开展。
城投公司重组整合必须要走出人才困境，构建市场化人才机制。对于重组整合来说，固然资源注入很重要、债务处理很重要、融资很重要、项目建设很重要，但最重要的却是人才，尤其是领导班子和核心员工。没有人才就没有一切，没有市场化人才机制，城投公司的市场化重组整合就是一句空话，未来的前景就一定是水中月镜中花，看着不错，但注定是虚幻的。
重组整合后要建立什么样的市场化人才机制呢？简言之，就是要实现人才配置的市场化，打通束缚人才流动、人才发挥的壁垒，真正以市场化机制吸引人才、保留人才、使用人才、激励人才，既能解决人才的后顾之忧，又能真正让人才在企业建功立业。为此要做到以下四点：
01
不少区（县）城投公司由于历史原因存在着党政事业单位人员在企业兼职问题，甚至有些企业的主要领导、领导班子成员大多数是党政事业单位身份的干部在兼任。在重组整合及国有企业改革中，这种党政事业单位身份在企业工作的问题必须要得到妥善解决。根据《中华人民共和国公务员法》、中组部《关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》、《事业单位工作人员处分暂行规定》等法律法规的要求，在城投公司重组整合后所有人应该选择一种身份。选择党政事业单位身份，则不宜再在企业任职。选择企业身份，则应将工资、保险等关系及时转入任职企业，原为公务员（含参公人员）、事业单位人员的，不再保留原有身份，不再保留党政群机关、事业单位的各种待遇，这就是“二选一”。
实际上，这样的“二选一”对于城投公司的原党政事业单位身份人员来说冲击很大，如果生硬操作，很容易造成人员流失，让改革陷于困境。当然，重组整合后的新平台公司应该有发展前景、市场化薪酬，以事业留人、以发展空间留人。但也要考虑到区（县）的现实情况，充分考虑重组整合的难度与改革的复杂性，因地制宜，宜将直属一级企业的领导人员纳入区（县）管干部，由组织部门按规定任免，并且畅通国有企业与党政事业单位的双向交流通道，符合要求的可以交流到区（县）党政事业单位任职，解决人才流动的难题。对于没有纳入区（县）管干部的原党政事业单位身份人员，在不保留编制、不保留身份的前提下给予其一定的过渡期，过渡期内可交流到党政事业单位任职，解决其相应的职位与待遇。
02
城投公司重组整合要解决人员管理的定位、分工及权责问题，要依法保障新平台公司的自主选人用人权，克服行政化任命干部带来的弊端。要建立分层分级的选人用人机制，依法保障出资人、董事会、经营层的选人用人权。新平台公司作为市场化主体，要坚持党管干部的原则与发挥选人用人市场机制相结合，全面落实董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权，从而让各级选人用人主体拥有选人用人权及考核权，改变传统的行政任命方式，落实各级主体的选人用人主体责任，真正发挥人才的市场化机制。
要市场化选聘的经营管理者，打破企业经营管理者的干部身份，按照企业化、任期制管理，确定各级管理的经营管理人员层次。领导班子要建立明确的任期制，要强化任期制与契约化管理相结合，明确任期、经营业绩考核等，明确激励与约束，建立明确的标准。
对于一般员工，要建立市场化的选聘、任免及薪酬绩效体系，建立劳动合同制管理，明确责权利，且通过全员绩效管理，激发员工积极性，推动个人与企业发展同频共振，共同发展。
03
所谓内部流动是指要建立新的职位职级体系及职业发展通道，打通集团与子公司之间的上升通道，打通子公司与子公司之间的岗位调任通道，同时结合有效的绩效考核手段及人才培训、培养手段，积极推动人才在内部的流动，并建立人才的“有上有下”的新模式，从而解决人才固化问题，提高人岗适配，让企业内部人才人尽其用，最大程度发挥作用。
另一个重要问题就是解决人才的内外部交流问题，建立“能进能出”的人才通道，推动人才的良性有序流动。从原则上来说要以内部人才培养为主，适量从外部引进优秀人才，改善人才结构，提升人才的整体竞争力。但同时更重要的是要克服人才流动的障碍，打破阻碍人才流动的壁垒，避免近亲繁殖，在全区（县）、全市、全省、全国乃至全球遴选优秀人才，真正打造“能干事、敢干事”的人才队伍，推动重组整合后的各项工作开展。
04
所谓职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。职业经理人是指经营层人员，一般包括总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和按照公司章程规定的高级管理人员。也就是说，公司党组织成员、董事会成员、监事会成员不适用于职业经理人模式，仍需要按权限由上级单位/出资人任免。
同时，职业经理人的适用性也有比较明确的规定，并不是所有的企业都适合职业经理人模式，《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》里明确职业经理人使用需满足以下四个条件：主业处于充分竞争行业和领域，或者主要从事新产业、新业态、新商业模式；人力资源市场化程度较高；建立了权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制；董事会重大决策、选人用人、薪酬分配等权利依法得到有效落实。这也意味着重组整合后的新平台公司的二级、三级业务类公司更适合使用职业经理人模式。
需要指出的是，城投公司在重组整合中可以将现有的干部转为职业经理人，这样可能更有利于工作的有效衔接与有序推进。当然，对于现有干部来说，转换成职业经理人，签订《劳动合同书》、《聘用合同书》、《经营业绩目标责任书》，从而完全市场化身份进入企业工作本身也是一个挺大的挑战，也需要企业建立相应的配套制度及机制，包括解聘后的工作安排问题、退休后安排等问题。比如，以外部董事、外部监事、顾问模式等解决退休的高级经营管理人才的使用问题，也是一种不错的方式。
