一、集团简介

杭州市城市建设投资集团有限公司（以下简称“杭州城投集团”）成立于2003年6月，注册资本65亿元，合并国有资产900多亿元，是主体信用“AAA”级企业。集团系统共有19家企业,经营范围基本涵盖城建领域全产业链，所属企业涉及公共交通、城市供排水、供气、垃圾处理、热电联产、房地产开发、市政工程、建筑工程、科研设计等九大行业，有各类从业人员3.5万人。组建至今，杭州城投集团全面推动各项事业的长足发展，在“建设美丽杭州、创造美好生活”的恢宏实践中担负起了主力军、主载体的重要作用。

杭州城投集团组织结构图：

作为城市建设主体，杭州市城投集团先后实施新建、续建项目400多项，有力推进了以钱塘江引水入城、九堡大桥、杭师大仓前新校区、保障性住房建设、紫之隧道工程为代表的各项重点工程建设，全力完成了市委、市政府交办的主城区供热方式调整、推行清洁直运、打造世界上最大的公共自行车系统等重大任务，有效提升和完善了城市的功能。

作为城市投融资主体，杭州市城投集团是国内最早发行城投类企业债券的公司之一，企业主体信用等级长期保持AAA级，累计筹集资金500多亿元，为城市的有机更新，提供了强大的资金支持。同时，企业依托自身产业优势，坚持改革创新、开放发展，先后与多个地方政府建立了战略合作关系，业务范围拓展到市外、省外乃至境外，在业务领域上构筑了多元均衡的产业结构，同时，还在近年探索发展了以“产融结合”为方向的类金融业务，使集团下一步发展兼具产业发展、市场拓展、资源开发等三大潜力。

作为城市运营主体，杭州市城投集团认真践行“为城为民、惟实惟信”的企业核心价值观，建立健全工作体系，强化安全管理意识，完善运行机制，提升应急保障能力，推动科技创新，较好地保障了城市的整体平稳运行和市民群众对生活品质的需求。

二、改革转型背景

改革是发展的最大动力，也是最大红利。发展是改革的目标，也是改革的方向，在当前的中国经济新常态下，只有深化国企改革才能实现企业的可持续发展。

（一）推进深化国企改革是我党作出的重大战略部署

党的十八届三中全会以来，中央深改组、国务院召开多次会议研究和部署全面深化改革的相关问题，以深化经济体制改革为重点，而国企改革作为经济体制改革重要内容，直接影响经济体制改革能否取得最终胜利。

（二）推进深化国企改革是中国经济新常态的必然要求

当前中国经济已经进入从高速增长转向中高速增长、经济结构不断优化升级、经济动力从投资驱动转向创新驱动的新常态，传统粗放型、依靠投资拉动的经济发展模式已难以为继，杭州城投一贯推行的“大项目带动”战略也将面临一定程度的挑战，依靠传统垄断地位实现旱涝保收的经营方式也将受到来自创新型企业的威胁。

（三）推进深化国企改革是企业转型升级的内在动力

国企总体上已同市场经济融合，但在公司治理、经营机制、配套改革等方面还存在一些弊端，与国内相关企业单位还存在不少差距，面对未来数年内更加合理的增长速度，更加多元化的增长动力，更加稳定的发展前景，更高要求的人民期望只有不断推进深化改革，在改革中寻求突破，在调整中抓住机遇，在转型中破解难题，才能确保企业始终融入市场经济，维持企业的良性发展。

三、改革发展遇到的问题

 ( 一 )如何理清政府与企业，企业与市场之间的关系

如市政公用企业实行的政府定价原则是在适当考虑企业生产运营成本的同时，更多的是考虑社会普遍接受能力、物价上涨因素和社会稳定等因素。企业和市场之间，市政公用企业价格机制远未到位，定价总体上并不能完全反映企业运营成本和市场供求的关系。

 ( 二 )国有体制不够科学，机制不够健全

国有体制存在运行效率低下，决策程序不够科学，激励机制不够到位等不足之处，给企业的可持续发展带来较大影响。

 （三）原有产业结构、业务模式盈利困难

尽管经过多年的发展，公司资产结构不断优化，产业结构不断调整，但依然长期依赖房地产产业结构盈利，一方面房地产行业竞争越加激烈，另一方面国家省委文件要求有序退出房地产类竞争性行业，这让公司未来盈利变得十分困难。

四、改革发展的思路步骤

为实现深化改革的目标，杭州城投将从战略、体制、业务以及管理等四个层面实施改革。

（一）明晰企业战略定位，实施战略转型

国发43号文件的发布后，杭州城投集团必须认真思考企业的战略定位，实施从“政府融资平台”向“政府服务平台”的转型，构建企业与政府的良性互动关系，明确政府与企业权责，坐实“雇主”与“服务提供商”的关系，推动“市场化主体地位”的建立

（二）积极发展混合所有制破解体制难题

1.以完善法人为核心，明确混合目的

混合所有制是实现“国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力”的重要手段，通过混合所有制建立现代企业制度，进一步完善法人治理结构，实现国有企业法人治理从“规范化”向“有效化”的转变，真正达到多种资本参与共同经营，“取长补短、相互促进、共同发展”的目标。

2.以分类分层实施为手段，明确混合对象

混合所有制改革不能一蹴而就，更不能浅尝则止，必须按照国家及省委有关要求积极推动公司系统化企业的混合所有制改革，形成“自上而下”的混改态势。

3.以推动企业上市为重点，明确混合方式

浙江省委《关于全面深化国企改革的意见》明确提出，要建立以资产证券化为核心的混合所有制改革，通过企业上市股权转让，增资扩股等多重手段推动混合所有制的建立。

（三）推进产业结构调整，实现业务转型

1.组建市场拓展部门，强化投资功能

通过组建市场拓展部门，形成专业化的市场拓展团队，拓宽项目渠道来源，强化公司“基础设施投融资主体”作用，突出公司“市场主体”地位积极参与市场竞争。

2.建立投资产业名录，明确投资范围

通过建立投资产业目录方式，将未来公司投资重点转向城市基础设施建设、公共服务行业和金融及金融服务行业。

3.推进PPP业务模式，明确投资方式

大力推广PPP业务模式，将PPP业务模式作为公司对外拓展投资的主要方式，通过PPP业务模式，与各级政府建立以特许经营为核心的良性互动关系，解决企业可持续发展问题。

（四）调整内部管理机制，实现管理提升

1.实施分类监管.明确分类考核标准

按照国家省市委有关国有企业业务分类标准，将公司分为商业类和公益类两种类型。对于商业类企业考核指标中增设市场拓展指标，明确奖励机制，在工资总额允许范围内建立符合市场化标准的薪酬奖励机制，大力支持公司业务转型。

2.完善用人机制，强化法人主体地位

对于商业类的全资企业，在坚持党管干部原则的前提下适当引入市场化经营者，对于商业类混合所有制企业，进一步强化法人地位。同时根据业务发展需要，提高市场化选聘比例，具有条件的国有企业可暗锁选聘职业经理人制度。

（五）构筑集团化管控体系，理顺权责关系

1.深化杭州城投本级功能定位，建立负面清单

结合兄弟单位及公司情况，集团公司本级可定位于五大中心：“战略管理中心”“资本运营中心”“风险控制中心”“资源配置中心”“业务协调中心”。在此基础上，建立市公司本级负面清单制度，明确“五大中心”的具体职能，建立“各就各位”的母子公司管理体系。

2.建立“战略导向型”集团化管控模式

公司集团化管控体系设计应当以企业发展战略为导向，全面明晰母子公司不同战略定位，清晰母子公司产权边界和权责边界，明确资产经营责任，确立集团总部在集团管控体系中的核心定位和主导地位。根据分类管理原则选择不同的管控机制和匹配的管控手段，同时完善公司章程，各项规章制度体系。

五、改革转型的实践创新

1.市场化人才的引进

在坚持党管干部原则的前提下适当引入市场化经营者，完善内部决策程序，提升科学决策水平；根据业务发展需要，提高市场化人才选聘比例，具备条件的国企探索职业经理人制度。

2.明确企业功能定位，优化管理组织体系

公司本级定位于五大中心：“战略管理中心”“资本运营中心”“风险控制中心”“资源配置中心”“业务协调中心”。充分发挥杭州城投作为集团的核心和枢纽作用，明确五大中心具体职能，建立“各就各位”的母子公司管理体系。

3.组建专业化的市场拓展团队

组建市场拓展部门，形成专业化的市场拓展团队，拓宽项目渠道来源，强化公司“基础设施投融资主体”作用，突出公司“市场主体”地位积极参与市场竞争。

六、政府对改革转型的支持

1.政策指导

浙江省委《关于全面深化国企改革的意见》明确提出改革的核心和改革手段，推动企业混合所有制建立。把企业上市作为实现混合所有制重要手段，积极探索新三板等更多资本市场。

2.支持推广PPP模式

国家部委及省市大力推广PPP模式，把PPP业务模式作为公司作为对外投资的主要渠道。上城区望江新城城市有机更新征收改造工程PPP项目，成为集团公司第一个正式落地的PPP项目。