摘要：建立与中国特色现代国有企业制度建设适配的薪酬绩效管理体系是“十四五”国资国企业改革的重点工作，是激发公司活力、留住优秀人才、调动员工能动性的内在动力。本文从分析城投公司薪酬绩效改革的动因着手，对比城投公司可以从央企薪酬绩效改革中获取哪些借鉴，分析建立并实施现代化薪酬绩效管理体系的路径，进而对城投公司薪酬绩效改革问题提出建议。

建立科学的绩效评价体系是城投公司薪酬改革的关键，既要考虑下属子公司所在行业对绩效要求的差异，如自然垄断行业、公益性行业和充分竞争性行业的标准就不一样，要统筹兼顾管理者与员工之间的薪酬差别，既有经济性因素，也有社会性因素；既有企业短期发展因素，也有长远发展的因素，薪酬改革的实施过程往往很复杂，应把城投公司薪酬改革与城投公司战略发展紧密结合起来。

一、城投公司薪酬绩效改革的动因

科学的薪酬绩效管理体系是对内有公平性，可以稳定“军心”，对外有竞争性，可以形成对优秀人才的聚拢效应。但是现实中，大部分城投公司，尤其是区县级城投公司在“十三五”期间，普遍性地呈现出薪酬改革制度设计不科学、人员身份多样化、业务交叉等导致的薪酬标准紊乱、薪酬升降困难、薪酬过度平均化、以及薪酬管理与绩效管理脱钩等现实问题。

目前城投行业内，大部分城投公司的薪酬体制显然没能挖掘出其巨大的激励作用，普遍存在的现象是薪酬体制的发展远远滞后于相似企业或职能部门的变迁，甚至还存在有一些城投公司员工薪资在随着物价上涨，但发放的机制多年不变导致核心岗位员工流失的问题。不够明晰的薪酬支付依据很难让员工产生工作成就感，这就制约了薪酬制度对员工激励作用的发挥，造成了资产资源的浪费。因此，充分发挥薪酬激励对工作效率提升的促进作用，有必要持续对薪酬绩效管理制度进行变革。

与央企、省企、地方一般性国有企业相比，城投公司的薪酬体系同样面临着组织委派和社会招聘的区别化对待、福利保障的提升、薪酬元素的多元、绩效考核的空缺等问题。但是城投公司的薪酬改革与央企最大区别就是：央企的平均薪酬相对高于社会水平，如与国内职业经理人市场薪酬价位相比，央企负责人薪酬水平是同期沪深300上市公司主要负责人的大约2～3倍。根据国资委相关局办的调研分析，行政公务人员到央企、省企去任职管理人员，工资待遇往往是原公务员身份的三倍，包括养老保险、住房公积金等，且一般都是按照最高的限额来进行缴纳，部门省属单位还承诺到一定时间后可以回转原单位，甚至提拔重用。

而目前城投公司的平均薪酬，尤其是区县级城投，大多参照与事业单位同一级别，部门城投普通员工还没有相应公务人员的社会福利，总工资水平明显低于当地企业平均水平。因此城投公司市场化转型后，薪酬标准也要与市场接轨，否则核心岗位人才就会流失，在防范财政金融风险的大背景下，不少区县级城投还要面临因人的技术因素而导致的财政金融风险点。所以如何在“十四五”期间，加快建立现代化薪酬绩效考核体系，是城投公司实现相对公平与绝对公平并举，内部竞争与外部竞争同步的重大举措。

二、央企薪酬改革的借鉴要点

（一）薪酬体系多元化

国务院国资委提出：针对由组织任命的中央企业的负责人要调整不合理的偏高、过高收入；对中央企业中其它通过市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制；城投公司借鉴央企的薪酬体系，对社会化招聘人才以及放弃行政或事业单位职务的领导者及员工应当按照市场化工资水平进行分配。

（二）薪酬元素多元化

现阶段，中央企业的负责人薪酬基本由“基本年薪+绩效年薪+任期激励”三部分构成。城投公司由于主要负责人承担的公益性项目，融资建设压力巨大，项目周期较长，基本薪酬应得到有效保障，相比央企，应在工资总额中占较高的比例，并且受前后每届政府的政策导向、人事安排、领导思路等影响，更需增设任期激励收入。

（三）增设绩效调节系数

绩效调节系数是根据企业所处行业的竞争强度和企业的规模等因素确定的，这样制定出来的薪酬能够更加精确、科学地代表这个企业负责人的付出，也能得到他们的认可。城投公司则是要结合公司所处的特殊行业性质、竞争强度、地理位置、企业规模等要素，设置适宜的企业绩效调节系数。 

（四）福利待遇保障同步

央企间福利待遇相对较大，企业年金，补充医疗保险和缴存住房公积金，必须纳入统一的薪酬体系进行统筹管理。城投公司的主要负责人及核心员工往往是经历了从行政单位到国有企业身份的转变，相对的企业福利保障必须及时跟进，并提早做出合理安排。

三、城投公司薪酬绩效改革的路径    

城投公司平稳实施薪酬绩效考核，有一个重要的前提，即企业已经在“十四五”期间形成了明确的战略规划与战略目标，内部管控和组织流程清晰合理，适用于企业阶段发展要求。之后人力资源部门才能真正地确立相对规范的薪酬绩效评估体系。

第一步，制定绩效考核方案。通过方案明确绩效考核的范围、意义、考核周期、结果应用。绩效考核方案的设计应充分结合城投行业的普遍性与企业自身的特点，尤其要对城投公司主要领导及中高层干部的身份、经历、技术及岗位的重要性等方面进行考量，并得到主管部门的认可，所以与一般企业不同，城投公司负责人还要承担部分行政压力与政治责任，薪酬不能完全市场化，所以城投公司负责人的薪酬体系设计工作，第一步就是要解决：政府给你多少钱，你才愿来当董事长，同时你当董事长，你能担多少压力、多少职责的问题。如果城投公司负责人的薪资待遇不能明确，那么一般员工的薪酬与考核，从根本上就不能做到对内公平和对外有竞争力，哪怕有外部咨询机构提供辅助，城投公司也只能在短期内（一般指3至5年或一个任期）部分解决薪酬问题。

第二步，确定考核指标。考核指标的确定是公司绩效实施的重中之重。各岗位业绩指标提取来源包括：对上级绩效的贡献、自我价值的体现、职责中的关键任务和对相关岗位的绩效贡献。这些指标的确定一定是被考核人、考核人和人力资源部三者共同参与确定的，这点非常重要，体现的是程序上的公平，否则将影响考核的实施和推动。考核人与被考核人应着重考虑指标能否尽量精准的衡量自己的业绩，人力资源部门则要根据指标打分结果、考核依据的可行性来横向比较指标的合理性。

第三步，方案试运行并适当修正。在绩效方案和考核指标等确定后，将绩效考核的流程、目的、方法在全公司范围内宣贯，并选取适当的时机，对某个季度或半年度的工作业绩进行绩效考核的试运行工作，人力资源部门作为绩效考核的组织者和主导者，要对绩效试运行过程中出现的问题进行记录，并在试运行后作出修正措施。在试运行过程中，要强调的一点是，不能害怕甚至阻碍问题的暴露，试运行阶段将问题暴露出来并做修正，才能保证后续执行的顺利。

我们建议：建立与中国特色现代国有企业制度建设适配的薪酬管理体系不能只定位在专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。建立并完善薪酬绩效评估体系，满足员工的物质需求与精神需求是同向并行的，是留住核心岗位人才，吸引外部高端复合型人才的前提。绩效考核是要实现员工行为和任务推进成果指标化，薪酬管理则表现对内公平和对外有竞争力。经我司的实操经验经验，我们认为贯彻公开透明的奖惩机制，打造“以岗位定薪酬等级、以能力定薪酬标准”的宽带薪酬体系，才能充分发挥员工的积极性与才能，确保个人目标和公司目标协调一致，将人才“能进能出，能上能下，能高能低”的动态用人机制彻底实现。