一、集团简介

赣州城市开发投资集团有限责任公司（以下简称“赣州城投集团”）成立于2004年3月，2009年9月股权改制为市政府直属、市国资委监管的国有独资企业，注册资本金10亿元。集团设有董事会、监事会和经营层，党委、纪委、工会及团委。

自改制以来，赣州城投集团资产规模不断壮大，工程建设卓有成效，投资运作能力进一步增强，发展优势不断聚集，形成了跨越式发展格局。截至2016年9月底，预计集团总资产680亿元，净资产420亿元，负债率38.23%；筹措资金108.25亿元，完成投资24.10亿元；实现营业收入9.13亿元，利润总额1.49亿元。累计实现融资550.58亿元，完成工程项目88个，项目投资500亿元。集团主体信用级别AA+，是江西省内非省会城市中首个主体信用等级达到AA+的城投类集团公司。

二、转型发展遇到的问题

（一）资产面临缩水

由于国家土地政策调整，集团公司原有土地要被收回或者整改，造成公司资产剧减，融资资产难以匹配，可供抵押的资产严重不足。集团原有作价土地15533.71亩，已被国土部门收走9056.25亩，剩余6477.46亩土地也面临着整改回收。

（二）现金流不足

由于集团公司承担的多为公益性项目，项目“回购”机制尚未建立，导致集团公司现金流不足。

（三）项目建设进度慢

集团公司项目存在工程任务重、工期紧，项目管理人员“一人多岗”和赶工现象，部分项目征地拆迁滞后，影响施工进度。

（四）优质人才匮乏

集团公司干部员工队伍整体素质都有待提高，特别是专业人才和高端金融人才十分匮乏。

三、转型发展的思路

（一）完善基础设施建设

基础设施建设是集团公司所有工作的生命线，要进一步加强规划设计、项目策划、质量和进度管理，同时引入民间资本和大型央企，全力拉开城市框架、提升城市建设品质。

（二）创新土地经营模式

在中心城区及周边发起较大规模的土地区域开发、城市综合体、智慧城市等新型城镇化建设，灵活运用BOT、TOT、PPP等经营模式，引入房地产开发新业态，创新区域开发方式。

（三）盘活优质资产

利用现有经营性物业资产、政府注入资产及县、市、区合作新增资产，盘活存量、汇集增量、租赁结合，挖掘资产的现有价值和未来价值。

（四）创新投资体系，提升资本运作

归集股权运作、资本投资，发展私募基金、创业投资基金、城市发展基金等业务，提高产业资本和金融资本的融合，有进有出、进出有序，提高国有资本流动性，发挥国有资本四两拨千斤的增值作用。

四、转型发展的实践经验

（一）融资方面

1.打造专业化投融资平台

为满足城市基础设施建设资金需求，采用“内部提升，外部拓展”的策略，顺时组建赣州城兴投资管理有限公司，推进债券、保险资金、中票等多种融资方式，投融资业务有效拓展，为市场化融资打下坚实基础。

2.成功发行企业债券

在政府融资平台公司受到诸多政策限制背景下，通过注入优良资产，优化资产负债结构，增加公司资产规模等多方满足债券发行的要求。第三期“15赣城债”20亿元成功发行，创我市企业债券发行利率新低，节约了大量利息。

3.开创产业资金融资新模式

充分利用资金杠杆，成功发起设立300亿元产业投资基金，与浦发银行设立100亿元城市发展基金，与北京银行达成设立100亿元PPP基金。

4.创建信用担保融资模式

利用集团主体信用级别达到AA+级条件，创建以“项目为基点、子公司为载体、母公司信用担保”新融资模式。已融资140亿元，对接融资项目20个，共计申报融资金额429亿元。

5.积极拓展融资渠道

和多家金融机构企业合作，引进18亿元太平洋保险资金，与德邦证券合作开展10亿元证券化融资，与民生银行和国信证券、兴业银行合作发行非公开定向融资工具20亿元融资，与中联汇成公司等合作融资租赁7亿元、与银河证券合作发行15亿元停车场收益债，与兴业证券发行50亿公司债，与海外投资公司设立公司开展境外融资。

（二）工程建设方面

针对承担的重点工程、民生工程项目多、分布广、任务重、工期紧的特点，成立专门公司，完善项目推进机制，解决工程项目前期、建设进度、安全、质量问题和参建单位碰到的困难。自集团公司成立以来已完工交付多个重大项目。

（三）资产运营方面

1.转型发展，提升市场运作能力

成立以自营业务为主业的赣州振兴实业公司，积极探索，多方争取，充实资产总量，有效整合保障性住房建设运营公司股权资产全额注入振兴实业公司。

2.加强资产管理

克服市场低迷影响，完成自有物业对外租赁，抓好资产归集和产权办理，提高经营性资产比重。完善土地测绘、界址确定及交接。

3.做强地产开发

与多家具有知名地产公司展开合作，与红星美凯龙、江西云星地产、赣州嘉福地产等多家公司就土地合作项目进行洽谈对接。

（四）企业管理方面

1.优化公司治理机制

明确集团党委在公司法人治理结构中的核心地位，充分发挥党委的决策作用，进一步完善董事会，监事会，运营层“三位一体”运行机制，制定议事规则和办事程序，实现决策、经营、监督三权分立，形成权责明确、运转协调、制衡有效的企业领导机制。

2.打造学习型企业

严格落实“三会一课”制度，抓好职工书屋建设，发放读书卡，举办读书分享会、业务技能培训等活动。出台员工在职学历教育管理办法，鼓励干部员工参加各类执业技术职称考试。

3.强化公司制度建设

制定完善财务、审计、采购、工程、招投标及绩效考核等40余项管理制度，实现企业规范化、制度化、专业化管理。

五、政府对改革转型的支持

（一）锁定清算历史债务

由市政府指定有关部门牵头负责将相关债务精细分类清理，原有还款渠道可以解决的债务，仍按原渠道予以解决，确需市政府偿还的债务和在建工程结算资金，分门别类纳入每年全口径财政预算。

  （二）多渠道补充资产

着力解决土地政策调整、面临资产锐减的严峻问题，将中心城区基础设施项目建成后形成的资产和政府性资产注入赣州城投集团。落实既定原则，将相关土地注入为法人资产，壮大集团资产总量。出让收益拨付赣州城投集团，用于中心城区基础设施建设。

  （三）加大财政扶持力度

财政部门每年安排一定资金，对政府性项目进行回购。